Vollzeit, Teilzeit, ein Team: Wie Führungskräfte produktiv führen

Düsseldorf, 18. Februar 2026 – Während politisch über das Recht auf Arbeit in Teilzeit diskutiert wird, zeichnet die Realität ein klares Bild: Die Teilzeiterwerbstätigkeit in Deutschland ist auf einem Rekordniveau. Das kann Führungskräfte im Alltag vor organisatorische und kulturelle Herausforderungen stellen: Wer ist wann verfügbar? Wie verteilt sich die Verantwortung im Team? Wie balanciert man die unterschiedlichen Arbeitszeiten, ohne Konflikte zu riskieren? Kathrin Schmitz von der Personalberatung PageGroup zeigt Wege auf, wie Führungskräfte gemischte Teams produktiv führen.

Die offiziellen Zahlen sind aktuell in aller Munde: Laut dem Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) lag die Teilzeitquote zuletzt bei 40,1 Prozent – so hoch wie nie seit der deutschen Wiedervereinigung. Für Unternehmen bedeutet die Popularität von Teilzeitmodellen zwar eine zusätzliche Möglichkeit, Arbeitskräfte für sich zu gewinnen. Die Zusammensetzung von Teams aus Voll- und Teilzeitkräften kann in der Praxis aber einen erhöhten Abstimmungsaufwand im Team bedeuten. Führungskräfte sind also darin gefragt, verschiedene Präsenzprofile mit dem Arbeitsvolumen in Einklang zu bringen. Richtig gestaltet, kann die Führung gemischter Teams Produktivität, Zufriedenheit und Bindung steigern. Voraussetzung dafür ist eine agile Führungsweise, die Verantwortung, Klarheit und Gleichbehandlung in den Mittelpunkt stellt. 

Kathrin Schmitz, Managing Director und zuständig für die Marken Michael Page und Page Personnel, sieht hier ein häufiges Dilemma im Arbeitskontext: 

„Viele Führungskräfte wissen, dass gemischte Teams großes Potenzial haben, übersehen jedoch häufig die versteckten Stolpersteine. Im schlimmsten Fall entsteht eine unbewusste Grenze, die das Teamgefühl schwächt. Die Produktivität auch bei unterschiedlichen Arbeitszeitmodellen zu steigern, zählt daher mehr denn je zu den zentralen Führungsaufgaben.”

Irrtum zuvorkommen: Teilzeit bedeutet nicht weniger Einsatz

Oft wird das Anstellungsverhältnis an sich bereits missverstanden: Weniger Wochenstunden entsprächen einem geringen Engagement. Dabei sagt die reine Wochenstundenzahl nur wenig über die Bereitschaft aus, Verantwortung zu übernehmen. Die Mitarbeitenden nach ihrer Motivation und Kompetenzen zu führen, und nicht nach ihrer Stundenzahl, ist ein erster Schritt hin zu mehr Zufriedenheit im Team, und damit mehr Produktivität. Geteilte Projektverantwortung, klar abgesteckte Aufgabenbereiche und die aktive Mitsprache erhöhen sowohl die Möglichkeit als auch die Bereitschaft, in Teilzeit Verantwortung zu übernehmen.

Ebenso steigert es das Gefühl von Wertschätzung, wie eine vierteljährliche Erhebung unter Kandidaten von Michael Page zeigt: Knapp die Hälfte der Befragten verbindet die Möglichkeit neue, spannende Aufgaben zu übernehmen mit Anerkennung durch den Arbeitgeber. Führungskräfte sollten daher auch ihren Teilzeitkräften Raum für Gestaltung, Verantwortung und Mitsprache geben und die Aufgaben nach Kompetenzen verteilen.

Klarheit stärkt das Teamgefüge

Viele Unternehmen scheitern nicht am Teilzeit-Modell selbst, sondern daran, dass es mehrdeutig bleibt. Unklarheit über die Verfügbarkeiten der Teammitglieder führt im schlimmsten Fall zu Missverständnissen, Überlastung und Frustration. 
Drei Wege für mehr Klarheit im Team:

• Verbindliche, konsistente Kommunikation: Jedes Teammitglied muss wissen, wer zu welchem Zeitpunkt für welche Aufgabe zuständig ist. Das hilft Teams mit unterschiedlichen Arbeitszeiten einen guten Überblick zu behalten und Mehrarbeit zu vermeiden.
• Transparenz: Welche Meetings sind für wen Pflicht? Welche optional? Wann ist Fokus- und wann Meeting-Zeit? Klare, nachvollziehbare Vorgaben durch die Führungskraft helfen der Effektivität.
• Tandem-Modelle und Jobsharing: Insbesondere bei organisatorisch wichtigen Positionen innerhalb des Unternehmens können Tandem-Modelle einen „doppelten Boden“ schaffen – für Beschäftigte und Führungskraft. Außerdem wird so auch die Führung in Teilzeit besser plan- und umsetzbar.

„Klarheit ist die Basis“, betont Schmitz. „Teams, in denen Teilzeitkräfte nicht wissen, ob sie bei strategischen Meetings dabei sein sollen, oder Vollzeitkräfte die Verfügbarkeit ihrer Kolleginnen und Kollegen nicht kennen stellen ein und dasselbe Problem dar. Das führt zu Silos, nicht zu Teams. Führungskräfte, die hier investieren, verringern einen Großteil des Abstimmungsaufwands und beugen Missverständnissen und Frustration vor.“

Zugehörigkeit beeinflusst das Wohlbefinden

Ein entscheidendes Element, damit gemischte Teams langfristig funktionieren, ist Gefühl von Zugehörigkeit und Gleichbehandlung. Die Kandidatenbefragung von Michael Page zeigt: Für 42,7 % der Befragten ist genau dieser Aspekt ausschlaggebend für das Wohlbefinden am Arbeitsplatz – egal ob in Voll- oder Teilzeit. In gemischten Teams besteht jedoch die Gefahr, dass sich zwei Gruppen bilden. Wenn Teilzeitkräfte das Gefühl haben, nur teilweise dazuzugehören, wirkt sich das negativ auf Engagement und Teamkultur aus. 

Die richtige Integration im Team ist die Aufgabe der Führungskraft. Sie muss dafür sorgen, dass Teilzeitkräfte genauso selbstverständlich in Entscheidungsprozesse, Informationsflüsse und relevante Abstimmungen eingebunden werden wie Vollzeitkräfte. 

„Wer gemischte Teams aus Voll- und Teilzeitkräften langfristig erfolgreich führen will, muss Verantwortung neu denken, Klarheit schaffen, Entwicklung ermöglichen und Zugehörigkeit aktiv gestalten“, so Schmitz. „Richtig umgesetzt stärkt das nicht nur die Bindung und Zufriedenheit der Mitarbeitenden, sondern auch die Leistungsfähigkeit und Resilienz der Organisation.“

Zur PageGroup Deutschland

Die PageGroup ist eine weltweit agierende Personalberatungsgruppe in 36 Ländern und mehr als 5.000 Mitarbeitern weltweit. Im Jahr 1976 in London gegründet, ist die PageGroup plc. an der Londoner Börse gelistet. Die Dachmarke PageGroup umfasst die Marken Page Executive, Michael Page, Page Personnel sowie Page Outsourcing und vermittelt Fach- und Führungskräfte in Festanstellung, im Rahmen der qualifizierten Zeitarbeit und für Interim-Projekte. In Deutschland ist die PageGroup mit allen Marken vertreten und agiert aus sechs Standorten: Düsseldorf (Zentrale), Frankfurt, Stuttgart, München, Hamburg und Berlin.