Bevor der Sektor durch digitale Technologien aufgewirbelt wurde, lag der Fokus eines CFOs eindeutig auf den Bereichen Treasury, Rechnungswesen und Budgetierung. Während des letzten Jahrzehnts haben sich die Aufgaben immer weiter  verlagert, so dass Führungskräfte im Finanzbereich eine zunehmend proaktive und strategische Rolle übernehmen. Wie hat dies die Führungsqualitäten und allgemeinen Kompetenzen des CFO sowie die Beziehungen zu anderen leitenden Führungskräften verändert?

Der Pilot  –  Umsetzung der Geschäftsstrategie an vorderster Front

Erfolgreiche CFOs bringen Probleme zur Sprache, hinterfragen Entscheidungen und machen Unternehmen damit produktiv und profitabel. Dies ist für die obersten Führungskräfte vielleicht nicht immer ein bequemer Prozess, er kann jedoch enorme Vorteile für ein Unternehmen mit sich bringen.

Wie wirkt sich die routinemäßige Hinterfragung des Status quo auf die Führungswirkung des CFO und seine Position als Pilot aus – der immer ausgeprägtere CFO-Typ, der von der Front aus  führt,  die  Geschäftsstrategie  den  Vorstandsmitgliedern  und Stakeholdern präsentiert und sie anschließend an einzelne Teams vermittelt?

Philippe de Briey, CFO von Monsanto Europe, sieht diesen Prozess als kontinuierliche Teamentwicklung, die eine strategische Vision darstellt. „Ich möchte den Führungskräften helfen, anders über das Geschäft nachzudenken und sich gleichzeitig in die Lage der Investoren und der Märkte zu versetzen.“

Das Finanzwesen als interner Dienstleister

Frühere Modelle, die versucht hatten, den vielfältigen Aufgabenbereich des CFO auf den Punkt zu bringen, zeigen, dass flexible Fähigkeiten schon lange eine Notwendigkeit sind.

Die neuesten Entwicklungen der Rolle, die jeweils als Coach, Wissenschaftler, Ingenieur und Pilot gruppiert sind, haben sich aus der Notwendigkeit für den CFO ergeben, rationale Entscheidungen auf der Basis von Daten zu treffen, die im  gesamten Unternehmen verteilt sind und weit über den Wirkungsbereich des Finanzwesens hinausgehen. Florence Rocle, VP Global Finance Services bei Sodexo, ist davon überzeugt, dass die Transformation früher oder später unweigerlich eingesetzt hätte und dass die Weiterentwicklung der Rolle unvermeidlich ist. „Wir erwarten von CFOs nicht mehr, dass sie Buchhalter sind. Sie sollten sich auf Mitarbeiter verlassen, die Buchhalter sind, da ihre Rolle sehr viel globaler ist.“

Als Ingenieur konzentriert sich der CFO zunehmend darauf, eine langfristige Personalstrategie und eine Innovationskultur aufzubauen, die als Vermächtnis im Unternehmen weiterleben. Den Grund hierfür erklärt Autor William Heitman in   seiner bahnbrechenden Studie The CFO: Industrial Engineer of Knowledge Work: „Der CFO ist der Ingenieur der Wissensbasis des Unternehmens, die sich im Wesentlichen aus Menschen und Systemen zusammensetzt.“

Kommunizieren mit Daten  

Heute ist es die Aufgfabe des CFOs, für Datentransparenz zu sorgen, die weit über den nominellen Rahmen hinausgeht und von einer Funktion als Talentmanager bis hin zur Rolle des Chefberaters für den CEO reicht. David List, CFO von Conotoxia, erklärt dazu: „Der CFO spielt in sämtlichen Aspekten eines Unternehmens eine immer größere Rolle  –  und Strategie ist zweifellos einer dieser Aspekte.“

Aus der Sicht des Wissenschaftlers liegt der Fokus des CFOs mehr  auf  dem  Markt, er trifft Entscheidungen eher auf der Basis von Daten und rationalen Argumenten und weniger auf der Grundlage seiner Erfahrung – wie andere Mitglieder  des Senior Managements es möglicherweise schon gewohnt sind. Terry Moro, CFO von Omya, erklärt: „Heutzutage sitze ich mit den Führungsgremien aus Vertrieb, Produktion und Logistik am Tisch. Das ist etwas völlig Neues – und diese Ausschüsse sind es nicht gewohnt, direkt auf Basis eines Budgetplans hinterfragt zu werden.“

Heute schon die Teams von morgen aufbauen

Für den CFO als Coach geht es darum, neue Fähigkeiten einzubringen, die sowohl zu neuen Generationen und deren Arbeitsweise als auch zu den traditionellen Aufgaben der Finanzabteilung passen. Wie Ryan Mangold, CFO von Taylor Wimpey, erklärt: „Die Anforderungen an das Finanzwesen sind im Grunde genommen breiter geworden. Es muss ein größeres Verständnis für sehr viel mehr vorhanden sein – für Werkzeuge, Prozesse und Analysen – und das wirkt sich natürlich auf die Urteile aus, die wir fällen.“

Die Herangehensweise an die Führung aus der Personalperspektive ist eine Herausforderung, die der Coach gerne annimmt: die Gelegenheit, sowohl Kollegen als auch Mitarbeitern etwas beizubringen und die Unternehmenskultur auf  eine  verständliche Art und Weise zum Ausdruck zu bringen – Genauigkeit, Ausrichtung und Verhalten. Doch wie Sebastien Rouge, CFO von Latécoère, feststellt, geht der Wandel schrittweise voran und kann an die Unternehmenskultur angepasst werden. „Unser Schwerpunkt liegt darauf, Mitarbeiter und ihre Arbeit nach den von ihnen mitgebrachten Fähigkeiten auszurichten. Das ist die echte Herausforderung, anstatt mich zu fragen, ob ich eher einen Digital Native managen sollte als jemanden, der es gewohnt ist, mit Stift und Papier zu arbeiten.“

Dialog und Neugier bestimmen die Leistungsfähigkeit

Aus Sicht des Piloten ist Führungskompetenz die Wahrung eines Gleichgewichts zwischen dem, was das Unternehmen bereits heute unter Berücksichtigung der Leistung innerhalb der gesamten Organisation gut macht, und dem, wo das Unternehmen hinkommen kann, wenn alle Geschäftsfunktionen richtig ausgerichtet sind. Der CFO eines Verpackungsunternehmens formuliert es so: „Die Menschen verlassen sich auf deine technische Kompetenz – aber auch auf deine Fähigkeit, immer den Überblick zu behalten.“

Die Notwendigkeit, strategische und operative Fragen recht-zeitig zu erkennen und auf sie aufmerksam zu machen, bringt den CFO in die Rolle eines Piloten. Auf diese Weise kann der CFO einen ständigen Dialog zwischen dem operativen  Geschäft und dem Finanzwesen führen, um sicherzustellen, dass das, was für beide Seiten relevant ist, als operativ wichtig verstanden wird.

Latécoères CFO Sebastien Rouge stellt fest: „Wenn die Rolle des Finanzwesens verstanden wird und das Unternehmen auf die Verwirklichung des Ziels einer ständigen Verbesserung der Leistung hinarbeitet, wird das Unternehmen als Ganzes besser funktionieren.“

Und was ist für die Leistungsfähigkeit der Finanzfunktion von zentraler Bedeutung? Für Eugene Low, CFO von Mercer, ist dies ohne jeden Zweifel eine Fähigkeit, die man jemandem nicht beibringen kann: Neugier. Er erklärt: „Wenn jemand neugierig an ein Problem herangeht und bereit ist, die richtigen Fragen zu stellen, um sich tiefer in die Materie einzuarbeiten, ist das weitaus hilfreicher als ein FP&A- oder Buchhaltungsstudium.“
 

Die wichtigsten Punkte

  • Der CFO muss eine Personalstrategie und eine Innovationskultur entwickeln, die ein langfristiges Vermächtnis für das Unternehmen schaffen.
  • Mit Führungskräften, deren Entscheidungsfindung eher auf Erfahrung und weniger auf datenorientierten Erkenntnissen beruht, kann es zu Konflikten kommen.
  • Der CFO ist der Anwalt des Aktionärs im Unternehmen, d.h. in seinem Führungsverhalten muss er sowohl interne als auch externe Überlegungen berücksichtigen.
  • Es sollte eine Verlagerung hin zu Führungskompetenzen stattfinden, die besser zu den heutigen Mitarbeitern und den sich verändernden Aufgaben der Finanzabteilung passen.

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